【九九观点】客观上来讲，所有的领导都只注重结果，而我们看到的所谓也注重过程的，不过是只注重结果的方法罢了。

　　一般来说，领导的决策只有两个：打还是不打？干还是不干？命令下发后，经过事前的部署，员工执行到位即可，而领导只注意结果，通过结果反应过程。在大部分情况下，也十分有理有据，可以看成是一个既定的规律。

　　而与之相对的，在领导眼里，这个过程中出不了结果的员工也不是好员工，因为这未尝不是只注重结果的领导逆向选拔人才的方式，这样的领导通常把过程强调在部署上，将部署作为一个淬炼员工的平台，将各位员工出的结果当作选拔的标准，那些优秀、工作能力强、能领会领导意思和领导互相配合的人自然会脱颖而出，从而达到筛选人才的目的。

　　一般来说，除了选拔人才外，领导只注重结果的目的有三：

　　1． 直奔目标，抓住要害：这样的领导不会在一些小的得失方面在意的太多，他们的共同特征是：直奔主题，抓主干，先放过细枝末节，将主要的时间和精力花到部署战略上，因为主干的问题解决到位了，往往小方面的问题也会迎刃而解。

　　2． 给员工充分的成长空间：给一个大方向，给员工充分的能动性，调动起员工的积极性，为这件事情留一个有余地的空间，既锻炼了员工独立思考能力，又为事情留下更多的可能性，员工领导双赢，何乐而不为？

　　3． 掩饰自己的弱点：现在的单位，外行领导内行的情况普遍存在，领导只看结果未必不是对自身不懂行的一种掩饰，但是不强调过程也难免惹人嘲笑，为了强撑面子而注重结果迟早会败露。

　　综上，领导只注重结果对员工也有好处，如果自己真的有能力有才华，遇上这样的领导，脱颖而出不是什么难事，也不愁没人赏识，而且会在这种环境中增强自己独立思考的能力和主观能动性，对于双方来说，是一件双赢的事。而如果运气不好，碰上外行领导也不要气馁，这也是一个认清自己单位的机会，确实没有发展空间的话，那么尽早脱身也未必不是一个好选择。

　　我是厦九九，上市公司品牌总监，职场二宝妈，成长学习博主、头条号签约作者，写作教练，《撑过去，你终将成为更好的自己》作者。写走心的成长感悟、实用的职场分享、高效的写作技巧，欢迎关注我。

　　我就在体制内当过单位的主要领导。我在我们县一个小局当局长的时候，就是一个只注重结果的领导。不管是副局长、中层干部，还是普通干部，完全了解了我的领导方式后，都很满意我的领导方式。

　　我到了局里当局长后不久，县里就要求我们换一个办公的地点，搬到了一栋单独的小楼。在体制内呆过的人都知道，单位年年都有很多的学习任务，遇到重要的节日，遇到市一级、县一级举办重大的活动，为了提高宣传氛围，各单位都必要按要求悬挂宣传标语的。

　　搬到了新的办公楼后，分管办公室的副局长提出，单位可以安装一块电子显示屏，虽然说一次性要拿出几万块钱，但是从长期来看还是节约的，在电脑上或者在手机上换字就行了，而那时候叫广告公司每制作悬挂一条横幅就要200元左右了。

　　我首先是肯定这个想法很好，然后召开班子会（一正二副）讨论，因为我的原则是单位里单项使用资金超过10000元的，必须经过班子会讨论，避免有人说我搞一言堂之类的。

　　在班子会上，我的两位副局长都表示没有意见，然后我指定分管办公室的那位副局长专门落实这件事，越快越好，毕竟早一天安装调试好，也许就可以早一天省下做广告横幅的钱。

　　会后，那位分管办公室的副局长跟着我进了我的办公室，进了办公室后，他还特意把门给关上了。我问他有什么事。

　　那位副局长说：“局长，你有没人认识做电子屏幕的老板，有的话，我去找他，好办事。”我有点生气，我认为他之所以有这样的想法，是为了讨好我，把生意给我认识的老板，让我认识的人赚了钱，就是变相的讨好我嘛。

　　我跟他说，我没有认识做这个的老板，也不需要什么认识的老板，现在做这些生意的，报价什么的都很透明，就他自己去找公司就行，当然，如果他有认识的老板我也不反对，只要把事情给我做好，并经得起审计就可以了。

　　最后我还跟他说：我以后交代你们做事，一是你们两个副局长我只要一个对我负责，至于你们派谁去做，那是你们的事；二是我只要我想要的结果，至于你们是怎么做的，谁去做的，不是我关心的事，我也关心不来那么多事。

　　从那件事之后，他们就明白我的管理方式了，我只要结果，不管大如做项目，小如安排节假日值班，让他们自由发挥，留给他们足够的时间和空间。我只要结果。

　　辛酸职场写在最后：

　　1、在体制内，当一个单位的主要领导，光是开会就够多的了，哪有那么多时间去管那些细节的事啊。你不留足够的空间给下属，他们的能力怎么发挥。

　　2、在体制内，当一个单位的主要领导，做事越细越让下属讨厌，事事参与会让下属认为你信不过他们的能力。让下属充分发挥他们的才智，做一个只要结果的领导，下属一定会感激你。

　　3、在体制内，当一个单位的主要领导，核心是管好人。主要领导管好副职就可以了。然后让副职管好那些股长们，让股长们管好股室的人，井井有条。

　　4、在体制内，当一个单位的主要领导，重点是确保单位不出事，确保领导干部不出事。主要是指经济上，自己做到不碰红线，不贪污不受贿，然后随时拿好下属的脉，然后让他们也不出事，那就可以算一个优秀的主要领导了，起码是合格的。

　　优秀如你，看到这里了，能点个赞吗？关注我，了解更多体制内的人和事。

　　关于这个问题，说说我的看法：

　　基本上遇到的领导都是注重结果的，但，是不是“只”关注结果，在表现形式上会有些不同 ，但是本质上都是关注结果的。因为，职场就是个看重结果的地方，不像在学校里让你有大把的时间来学习和试错，公司花钱请你来，不是邀请你来成长的，是让你来解决问题的，所以结果是非常重要的。

　　因为，业绩和出成绩是公司里最关注的，作为领导，必然首先关注的就是你给公司带来的结果。还记得毕业实习的那家公司领导，直接每人发了一本书叫《请给我结果》，让大家写读后感，还在公司里评选优秀感悟。

　　在过程中有时也会遇到很多困难，如果你自己搞不定，在这些节点上需要向领导寻求帮助。在阶段性汇报时，先汇报这个阶段项目的进展情况，也就是结果如何，再汇报你遇到的困难，推进不下去的一些卡点在哪，但不要上来就说请求领导给予帮助，你要把为了解决这个问题而做的努力，不断思考相处的，进而又去执行了的方案都描述出来，需要让领导知道，为了这个项目你积极思考，努力解决问题，想了很多办法，达成了当然皆大欢喜，如果没有达成，就说说困难，这时候再说需要领导提供帮助。

　　领导只注重结果不能说有错，原因前面已经分析过。

　　但是，如果领导完全不与下属沟通，不了解下属工作中的难处，帮助其推进项目，也不是一个合格的领导。因为领导有他的作用，作用之一就是给下属提供必要的资源，助力其完成任务，为部门调配和争取更多的资源。

　　是不是有点扎心，有的领导就是这样气势压人，让你无力反驳，而且领导这么说的时候，你的确也是有些自责的。但是，有些问题的确自己解决不了，不找领导的话，会让事情偏离初衷，或者带来不好的影响。这个度，你自己要把握和评估，当然不是有一点点小问题，就去找领导解决，这样你的额度很快就会消耗完了。

　　在职场中遇到只关注结果的领导很正常，如果遇到了也不要紧，在适当的时候，汇报你的项目进度，让领导看到项目进展情况，你遇到的问题，和你为了解决问题做出的努力，再向他争取资源来协助你完成任务。

　　“想都是问题，做才有答案”我是嘚瑟小仙女，关注我，职场路上一同成长

　　行动起来，躬身入局，成为更好的自己，为什么不可以？

　　职场中遇到很多只注重结果的领导，其中令我印象深刻的是一位资深高管。

　　他灌输给下属经理两个要求：拿结果说话和不给领导添麻烦。下属工作做得是否优秀，这两点是主要考评方向。

　　那时我负责一个部门的工作，领导已经五十多岁，虽然精力旺盛，但架不住公事繁杂，经常看他在办公室一坐就是一天。电话、邮件、报告处理不完，还经常甩给我一部分做初审处理。

　　领导平时工作中很少就某项事务给下属具体指导，遇到代表性的疑难杂症时，就将几个关键人召集过来进行讨论，通过讨论过程传递经验和思想，并形成对结果的最终审核。

　　这样做既节省了领导的精力和时间，又对下属进行了思维训练，一举多得。不然挨个沟通交流工作进展，那下属得排队预约了，非得把他累够呛不可。

　　这是一段愉快的工作经历，虽然过程比较累，要不断琢磨领导的思想和焦点，但这段锻炼也让我获益良多。

　　既然高管对下属注重结果是没问题的，那么在公司众多层级领导中，如果都对下属只注重结果是否完全适合呢？我认为需要看管理对象是谁，不同岗位和层级管理方向应区分对待。从高层至基层，对结果的重视程度应呈现倒金字塔式比重变化。

　　1、中层以上管理者，重结果轻过程。

　　高层领导的直接管理对象是中层干部，他们的素质和能力决定了领导不需要注重过程，仅看结果处理已经忙得不亦乐乎，哪里有时间和精力去关注过程，况且中层管理者应当已经具备处理过程的能力，只要方向没有偏差，结果呈现出来可以了。

　　2、初级管理者和基层岗位，结果与过程并重。

　　中层领导对待下属就更深入和扁平化，有的会直接插手到基层队伍中。

　　从初级管理者或基层岗位员工的能力和经验来看，他们需要不断精进提高，才能反馈出更优秀的结果。所以中层领导管理下属会很累，既要考核结果，还得把控过程，并且不断督促和修正下属的努力方向。

　　3、新员工或管培生，轻结果重过程。

　　新生力量在公司的价值是未来的创造力，这个阶段还无法输出更多，只有快速成长起来才是给公司最好的结果。

　　而成长过程中需要的锻炼和培养，是离不开领导持续关注的，重视过程自然就会逐渐收获结果。

　　综上，领导注重结果是没有问题的，但不是适用于所有员工。针对不同层级员工，合理的结果和过程侧重，才能有效提高工作效率和促进绩效的提升。

　　谢题主！企业经营管理，从其必备的组织架构中，从严格的意义上讲，因各自承担的责任不同，因此各自关注的重点也不同。企业总负责人（老板），他关注的只是产量（产出），成本（投入），至利润（所赚取）三方面的最后结果。企业中层领导，他们的职责，由下达任务（计划），组织（人力，物力，财力），实施，考核（员工工作任务），反馈，协调，等整个生产过程的控制。他们关注的是整个生产过程。员工，他们的责任，是按时保质保量的完成任务，他们关注的是‘手上’的工作。本人在企业，中层管理数十年，其管理重点，就是控制‘过程’。控制好产品每道工序的过程，最终的‘结果’，是顺理成章的。

　　萱雨甜甜认为：在职场当中，有只注重结果的领导，还有注重结果和过程的领导，但绝对没有不讲结果只强调过程的领导。

　　彼得.德鲁克曾说：“在以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处、愉快交谈、又有什么意义呢？“

　　因此，在职场上加薪晋级，也是由我们每次圆满达成任务，取得好结果累计而成的；而作为企业，为了生存发展，也必须得完成一个阶段一个阶段的任务目标才能实现的。

　　一、在职场中，作为领导者的大佬们又是怎样看待结果和过程？以下三个经典案例很清晰的说明了一切。

　　2022年5月10日，董明珠在快手直播带货3.1亿元，打了个漂亮的翻身仗。在随后的记者采访中，她主动谈及自己首次直播“翻车”的事件，当时直播掉线、卡顿导致成交额只有20多万元。

　　直播首秀结束后，董明珠怒批相关负责人，并把一位男主管给骂哭了。男主管感觉很委屈，直言自己这段时间天天都在加班，一直没有回家休息。

　　但董明珠回应：“这是两件事，你勤劳，但不一定有收获。不能因为你天天在这里加班，做了一个不好的项目，我也要用，没有这个道理。我可以不选择你，因为你做得令我不满意。”

　　在华为发展史上，有过两次“血洗”事件。所谓“血洗”就是重新竞聘上岗，竞聘不上，就离职，华为开出丰厚的赔偿金。这两次“血洗”，有千人被迫离职。

　　很多人不想走，哭丧着说：“这么多年了，没有功劳也有苦劳”。

　　任正非听了，就怒怼：“屁话，什么叫苦劳？苦劳就是无效劳动，无效劳动就是浪费，我没有让你赔钱就不错了，还胡说什么功劳？”

　　有人大骂任正非：“你这是卸磨杀驴。”

　　任正非拍桌子回应说：“30来岁年轻力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？”

　　小米手机在3年时间，销售收入突破百亿。2012年，小米销售手机719万台，实现营收126.5亿，纳税19亿元。小米模式再次引发热潮，刷新中国互联网公司的成长速度。在小米取得一系列成就的同时，人们也在思考小米公司成功的原因。

　　为此雷军发表演讲说：“人才创新给小米的高速发展提供了充沛的助力，小米团队是小米成功的核心原因。“

　　他强调：”如果一个同事不是盯着目标做事，只是低头瞎忙，用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，不但不能有效帮助团队，反而有可能影响到整个团队的工作效率。”

　　他说：“真正到小米来的人，都是以终为始，真正想干事的人；来到小米的人有目标有理想，有战斗力有热情，这样的员工做出来的产品才注定是一流的，这是一种真刀实枪的行动和执行。”

　　从以上案例分析，我们得出一个结论：只有拥有结果的苦劳，才是有价值的成功；没有结果的苦劳，将是一文不值。弱者谈苦劳，强者看功劳。

　　而对于我们个人来说，工作的目标就是要有一个正向的结果。公司从来不缺努力工作的人，缺的是能够努力到点的人。

　　结果其实就是一个明确的奋斗目标，在这个竞争残酷激烈的社会中，我们只有不断的努力、改变、适应，通过这样的心路历程，才能锻造自己，才能使自己不断得到升华与提高，而一个个硕果正是这些拼搏奋斗的回报。

　　没有明确正向目标，我们就会失去前进的动力，就会堕入消极迷茫的深渊。

　　二、 作为职场人，我们应该去寻找哪些切实可行的方法，从而抛弃“无用苦劳”，尽快达成我们所向往的“有效功劳”了。对此，我们可以从三大方面进行修炼提升。

　　作为一个职场人，当我们接下了上级领导交代的繁杂任务后，为了方便控管任务，我们应该先将任务分隔为数个阶段，每当一个阶段完成，交付出成果之后，接着就要转入下一个阶段。

　　我们称之为建立一个“项目生命周期”。即从开始到结束过程，此周期必须经历五个阶段。

　　a.起始阶段，定义问题，并辨识项目利害关系人。

　　古人云：“凡事预则立，不预则废”。这里的“预”讲的就是做事之前的谋划。

　　前期谋划的主要工作是定义问题，并针对问题谋划出解决方案和项目规则，以及辨识出与项目相关的利害关系者（例如团队成员、合作部门、顾客、上游供应商、外联单位等），整合资源和信息使得项目顺利开展。

　　在这个阶段，就需要我们居中协调，使大家达成共识，一起认可协助项目完成。

　　b.规划阶段，思考完成项目所需要执行的具体模块。

　　等问题厘清、项目的目标也明确订立出来了，之后便要进行缜密的规划，分清项目“要做些什么”、“谁负责做什么”、“该如何做”、“什么时候完成”、“需要耗费哪些成本”，以及如何预防及减轻风险。

　　一般而言，项目管理在定义问题和规划阶段，通常需要投入最多心力，这是因为计划得愈周详，项目切割得愈细致，顾全的层面愈多，进展到执行和追踪阶段时，就会更加顺畅有效，进而加速任务目标顺利达成。

　　c.执行阶段，整合各方讯息，指导项目推行。

　　在此阶段，我们主要的任务是，用心沟通，了解利害关系人的需求和期望；建立并发展自己的项目团队，组建一个信息畅通沟通平台，通过此平台指导和管理项目的执行。

　　d.监控阶段，随时随地检视项目是否符合规划。

　　监控的角色是独立于项目之外，其职责是在过程中不断监督及控制各个流程是否均符合原先计划。一旦发现有偏差，就必须立即采取必要措施，将流程导回正轨；但是若已无法还原，也要做出修正或弥补，以应对新变数加入后所产生的影响。

　　e.结束阶段，将经验文字化，供后续的项目参考。

　　这个阶段的重点，将团队成员在“项目各个阶段结束”之后，所学到的成功及失败经验，转化成为文字记录下来，作为日后其它项目的参考及借鉴。

　　以上五个阶段，其中每一个环节都不能放松和略过，这也是我们把控整体项目进度的步骤，各阶段相辅相成，缺一不可。

　　a.管理自己的时间。

　　时间管理就是个人管理。如果我们觉得自己忙忙碌碌却没有实际成效，这必然就变成了无用的苦劳。那就要反思一下，自己的时间都花在哪里了？

　　对于浪费时间的部分，我们必须及时修正。按照事情轻重缓急来依次解决分配我们的宝贵时间，别用瞎忙害了自己。

　　b.激励信任团队成员。

　　一个复杂项目中其实有很多事情，我们不需要事必躬身。作为项目管理者，凡是亲力亲为，反而会造成低效的结果。

　　若想从各种繁琐事情中抽身，那我们就必须要学会信任团队成员，给与他们足够的激励和授权。

　　c.把控关键资源要点。

　　找到项目中对自己最重要的事情，把主要的精力投入在关键要点上，这样才能获得投入产出比的最大化，进而起到四两拨千斤的功效。

　　很多时候，我们领取了任务，我们理解的目标和上级领导想要的目标是存在一定偏差的，这个时候就需要进行领导的预期管理。

　　即让领导的预期，低于我们自身能够发挥的水准。也就是给予领导一个合理的预期，然后用自身行动的高杠杆，来撬动领导的满意度。

　　作为职场的聪明人，自己能做到100分，但也必须有所保留的说自己只能做到60分。然后在一次次地行动中，给领导带来惊喜。切记：一定是给领导惊喜而不是惊吓！

　　借着这个话题，在这里试着分享萱雨甜甜我这些年在工作中总结的一些心得体会，可能有些老生常谈，但希望对读者你有所帮助。

　　我将从三个维度来说明如何一步步的管理领导的预期。

　　a.建立信任，为自己的后续工作打基础。

　　建立信任，这是一切合作事务的基础，很多职场人觉得，我以专业打动领导，我越专业，领导越信任。这句话说的没错，但前提是，你不经常与领导互动，你要如何说服领导支持你的决定了？你的背景么？你的专业么？还是你在公司有能帮你说话的人了？

　　萱雨甜甜的建议是：职场人，一定要清楚领导用你的需求和希望达到的效益，这关系到后续你如何开展工作。

　　接到一个大任务的时候，领导很可能给你说的是想法，你也无法在短时间内了解到领导对你的真实需求及期望值。因此，接到任务后，务必要和领导好好聊一聊，弄清楚领导对你的期望以及后续能给你带来的支持。

　　这个时候，千万不要客气，有困难及顾忌一定要说，不要一味的好好好，心理不以为然，做不好事情，挨训的可是你自己。不清楚需求就去做事，那叫撞大运。

　　运气好跟领导想法一致，做好了，领导给你点个赞；运气不好，你和领导想的背道而驰，那你在领导这里的信任就岌岌可危了。

　　执行任务后，每天坚持和上级领导汇报一次工作进度和困难，沟通是建立信任的有效手段。通过沟通，你能让领导知道你所思所想，能让领导知道你的做事风格，能让领导知道你目前做事情的进度和方法，这样不会给他带来“惊吓”。

　　当然，该“忽悠”的时候一定不要犹豫（发挥你的专业性）一定要把事情的优劣势和难点强调清楚，避免领导对结果期望过高，这也是争取资源的最佳时机。

　　有繁杂的任务，当然免不了有跨部门的沟通协调，这一定要知会领导，并听取意见及建议。

　　有些事情，你觉得跨部门找人帮忙是件很正常的事情，甚至安排自己部门的人做事，也是很正常，但你没有摸清楚具体情况前，很可能会自己挖坑给自己跳。

　　此外跨部门合作，最重要的是明确权责说清楚底线，否则就会陷入吃力不讨好的境地，还可能耽误你的进度。

　　b.让信息或者过程透明化，可视化，让领导安心 。

　　其核心就是让领导有控制感，不要有意外之惊。项目开展期，领导也是希望能够定期得到消息的，他才会心安。

　　主动定期沟通，会让领导觉得一切都在有条不紊地开展，领导会觉得你做事很有计划性很靠谱。时间一长，领导也会认可你的工作方式，信任感就上来了，那后续的预期就容易界定了，一件事情，你能做到什么地步，领导心里也就有底了。

　　c.精细化的服务质量管控，让领导放心。

　　其核心就是练好内功，做好规范化管理及服务分级的工作，目的是让你从救火队员中解脱出来，给领导建立起你在现场工作有条不紊的心理预期。

　　综上所述，我们从项目进度、个人投入工作的效能，对领导的预期管理这三方面入手，日常积极修炼自己，那么成为一个有功劳的强者，就会指日可待。

　　在这个后疫情时代，经济萧条萎缩，越来越多的公司都在淘汰“小白兔和老白兔”，这些员工也曾兢兢业业的工作过，但是努力的方向错了，或者没有明确的目标，他们再积极的付出也是白费力气，只能无情的被浪潮淹没。

　　公司要生存发展下去，个人要获得重用和回报，就必须讲究效率和效益，就必须挣取功劳，抛弃苦劳。努力让自己成为强者，这样才能让自己站立在浪潮之上笑傲江湖。

　　因此，在职场，当你遇到只注重结果的领导，也未尝不是一件好事。他能推着你高效的提升自己，当你和领导共同努力达成各阶段目标后，必然会实现各自所需的双赢的结果。

　　感谢邀请回答。茉莉想说的是，大部分的领导都注重结果吧。

　　想想，没有成绩，之前的努力全部都白费了，有什么用？

　　我们很多时候觉得很委屈，作为下属，觉得自己付出了很多努力，但是却不曾思考，自己这样做是不是可行的，有么有优化的空间，当然现在是有些事情是第一次做，或者是初步接触，并不是很熟悉，或者会遇到很多困难，但是什么工作不会有困难呢。

　　就像茉莉最近看《摩登家庭》，其实一家人鸡飞狗跳的时候也蛮多的，但是大家还是一起面对很多的困难，即使有时候，傻乎乎的，做了错事，大家虽然有互相责怪，但是还是会施以援手。

　　这种就是不在乎结果了。

　　但是在职场里，我们追求的是，业绩是否达标，项目是否完成，如果一个烂摊子，那么很多事情就没有价值了，换位思考，作为上司，你会不会也和你领导一样，甚至可能更心急。

　　所以我们在工作中，确实是要学会换位思考，懂得变通是一个很重要的事情，事情都是多面性的，例如题主问这个问题，茉莉就感觉有点对领导的不满。

　　领导也是多面性的，我们其实做好自己的本分先，后面的事情交给时间去判断。

　　就在上个星期和一个合作的老板，微信沟通工作的时候，可能是对方喝多了，谈着谈着，突然回了一句：我只关心结果。

　　做管理这么多年，当设立每一个工作目标时，都希望得到一个预想的结果，也就是成果。

　　任何的目标最终都会有一个结果，做到或者没有做到。做到的叫成果，没做到的叫结果。

　　成果是拿来分享喜悦的，而结果是拿来总结学习的。

　　有一本书叫做《请给我结果》，多年前拜读，也曾给我带的很多团队去学习。书中指出：我们应该关注干到了什么，而不是干了什么。

　　是的，在职场中有一句老话叫做：“只看功劳，不讲苦劳”。讲的就是一个成果思维。

　　当我们树立目标时，都是希望经过自己的努力和团队的努力，最终实现目标。唯有成果，令人喜悦。

　　作为领导来说，他关注成果无可厚非。因为公司的效益、员工的薪酬都要从成果中产出。如果没有成果，不能创造新的价值，也就没有可以分配的收益，那这些都无从谈起。

　　任何成果的达成都需要有一支强有力的队伍，一套行之有效的工作流程和管理体系，并配备相应的资源，经过团队的共同努力。

　　对于任何一个工作目标而言，要想实现它，都需要配备相应的人力、财力、物力等资源，需要经历一定的时间和一系列的过程。

　　所以我们往往会将一个大的目标分解成若干个子目标，并按时间规划出若干个子阶段，执行相应的子行动，对应产出相应的子成果。

　　作为管理者而言，需要在整个行动计划中对每一个子目标、子阶段、子行动，予以监控、关注、支持，确保行动的有效性以及不偏离既定目标。若发现有偏离的情况或无效行动，应及时给予纠正。

　　要拿到最后成果，必须历经一段时间周期和一系列执行行动的过程，需要在每个子阶段内执行相应的子行动，并确保达成对应的子目标。

　　只有当每个子目标逐一达成后，才能拿到最后的成果，实现最终的目标。所以过程和成果同样重要。

　　只重视成果的领导，在管理上是不成熟的。没有一个成果是自然实现的，是在目标实现过程中，通过管理者、执行者不断地进行监控、关注、推进、支持等系列动作，确保行动的有效性和目标不偏离，才有可能在最后拿到一个设想的成果。

　　所以过程和成果同样重要，一个成熟的管理者应清晰地了解到这一点。

　　【志青 观点】

　　职场上，几乎全部的领导都注重结果，而且很多都会把结果作为唯一的衡量标准。那些看似不注重结果的领导，不外乎外在表现情商高、懂管理、藏得深，要么，他就压根不适合当领导。

　　【志青 解读】

　　1. 企业重利，而结果是转化成利益的唯一体现

　　做企业，唯一的目标就是利益，没有其他，因为利益是这个企业能否活下来并持续下去的唯一动力之源，无非利益的定义不同而已：或是钱、或是名声荣誉、或是社会贡献……但不管定义目的是什么，都是需要企业产出的结果来交换的——按经济学的视角，利益是交换后的产物。

　　医院，作为很典型的一类“企业”，从表象看，是“非营利性机构”，但实际，它就是一类以利益为目标的“企业”。医院就重利，他重视的利益一是钱，二是地位影响力，这二者需要什么结果来换呢？是硬件结果（楼宇、床位、设备硬件等），是软件结果（厉害的医生、患者治愈率、强力的研发创新能力等）。所谓“在患者身上投入了多少时间”、“为了某项手术创新花费了多少人力、财力”、“为了某个先进的设备和厂家谈了多少次”……这类过程性内容， 是不能为医院带来利润和影响力的。

　　小结： 企业需要利益（生存和发展的唯一条件）——结果（成果）才能换来利益——利益相关者必须重视结果。

　　2.从管理学角度，结果具有聚焦性和唯一性好管理，但过程有不确定性和发散性不好管理

　　以结果管理举例（仅以结果为评判标准）。假设领导交办一个事，从结果看，评判标准只有二：完成、未完成；假设领导交办一个相对具象的工作比如3天完成一个25页的PPT，在完成的前提下，广义上评判结果也只有二：合格（好）、不合格（不好）……

　　以过程管理举例（不以结果为评判标准）。假设领导交办一件事，从过程评判就要考虑：是有经验还是没经验？完成用时谁长谁短？过程中利用了多少资源？是自己完成还是借助外力完成？……

　　小结：管理讲究简单高效，结果虽不是唯一的评判标准，但是最好的也是最容易的评判标准。管理者管理下属，一是希望从简高效，因为这是与人方便，也是与自己也方便；二是因为过程评判要考虑的标准太多太复杂，很容易导致所谓的“不公平性”，让下属有意见——所以，大多数管理者，管理下属喜欢从结果入手。

　　3. 从职场人的自身角度，不以结果为目的的工作，都是耍流氓

　　人在职场，说破大天，目的也仅有二：一是钱，二是发展，无它。钱这个结果是一个人生存、生活、发展的源动力，没钱是万万不能的，所以不多说。“发展”虽相对比较虚，但也是需要结果才可以支撑的，比如：个人的能力修养、金钱资本、人脉资源等，没有结果空谈发展，怎么发展？

　　想获得更高的职位，递交个申请就可以吗？不行，至少得有以往的业绩数据支撑吧，至少得有客户的满意度评价吧，再不济，也得有个高层关系吧？想自己创业，财税怎么办，合伙股权如何分，营销如何开展，怎么招人……基本的个人能力都没有、都不知，请问创什么业？

　　小结：不以结果为目标的工作，说好听的叫当一天和尚撞一天钟，说不好听的叫害了自己。作为领导，他们更懂这点，所以领导们不管为了公司大局也好，还是鞭策员工促使成长也好，他们都会重视结果。

　　1. 首要分清什么是结果

　　一定明确一个概念：结果是具象具体的，有标准可衡量的。

　　举例一：这次疫情，对于患者，医生怎么救治的，用的什么药，花了多长时间不是结果。 结果是：同期内，有多少患者治愈出院了——是数字。

　　举例二：房地产公司，针对客服人员服务业主这个事，考核的不是客服帮客户搬了多少东西，送了多少礼品，上楼下楼多少趟，流了多少血多少汗。 考核的结果是：业主的评分表、满意度——是意见、是数字。

　　举例三：自媒体公司，针对文案专员，公司和领导不会在乎你白天写还是通宵写，是吃泡面还是不喝水，文案是真的体会还是东拼西凑。他们在乎的是，这个文案的传播率是多少、互动率是多少、转发率是多少、粉丝有多少——也是数字。

　　小结：静下心来，先别盲目开工，先找到结果、目标是什么，这样的话不至于无的放矢，自己累公司还不满意，而且落差太大会让自己失去动力。

　　2.其次了解领导重视的结果是什么（因人而异，因目标而异）

　　领导重视的结果，因人而异，是有相对不确定性的，但人在职场，总有权属关系，找到领导的关注点，也是必须的。

　　举例一：领导交办完成一份PPT要在年终会议用，依照这条件，完成这份PPT就不是唯一的结果。领导是喜欢长篇大论性的，还是短小精干性的，决定了PPT页数的长短；领导是喜欢炫彩夺目型的，还是喜欢简单提示型的，这决定了PPT做的是好看一点，还是中庸一点。

　　举例二：领导给下达了季度完成300W业绩的指标，排除和自己利益相关的因素，领导如果严格，完全结果论，那就必须完成300W或朝上；领导如果相对温和，苦劳什么也会酌情对待，那300W稍微打点折扣影响也不大。

　　小结：目标一定，但也要适度学会看人下菜，这也是职场人必须有的功力。当然，一定不可因此就偷奸耍滑，一是别把领导不当回事，二是自己也会得不偿失。

　　3. 结果呈现一定要显性化、明确化，而且要主动

　　在职场，“酒好也怕巷子深”、“会哭的孩子有奶吃”这绝对是至理名言。

　　举例一：有这样一个段子，领导交办2个下属分别去了解从异地到访客户的情况，以便公司安排接待事宜。下属A回复：“客户下午就到了”；下属B回复：“客户一行5人，3男2女，下午3点到达机场，经沟通对方到公司参观安排3个小时，之后会去XX宾馆下榻”……请问假设你是领导，哪个结果更合意？

　　举例二：领导交办2个下属，分别做份给某客户的报价方案，预计2天后客户会用到做选择。下属A，当天通宵完成，第二天一早递交领导做调整修改，下午便发送了客户；下属B，正常上下班，客户需求的前一天下午，才搞定方案给了领导，领导回复，好的，放着吧，再无下文……请问假设你是领导，你更愿意接受那个结果？

　　小结：职场讲结果，但也讲究结果的好和坏、时效性等。同等条件下，一定要做的好甚至更好，时间上，也得充分把握，才能体现出整体优势。结果是属于自己的，那就一定要把对结果使用的主动权牢牢抓在自己手中。

　　感谢邀请！

　　① 领导不注重结果，他可能会死的很惨

　　② 领导注重结果，你可能死的很惨

　　③ 领导注重结果，又关注过程这是好领导

　　④ 领导不关注过程，但讲道理也是好领导

　　⑤ 看结果不看过程又不讲道理，基本不是好领导或是超级牛领导